今年以來，宏觀經濟形勢復雜多變，煤炭市場持續下行，山東能源集團作為我省最大的煤炭能源企業當前和今后一個時期保運行、穩增長的壓力巨大，改革發展任務十分艱巨。

　　為此，山東能源集團黨委在年初開展形勢任務教育的基礎上，自9月上旬開始至年底，又利用4個月的時間，在全集團干部職工中廣泛開展以“知形勢、明企情、亮家底、提信心”為主題的教育活動，認真分析把握當前煤炭市場下行的成因和發展趨勢，悉心領會國家能源產業政策的內涵和精髓，深刻洞悉未來產業競爭的新特點和新趨勢，科學制定化危為機、擺脫困境的措施和方法，努力在解放思想上邁出新步伐，在提振信心上實現新突破，在應對危機、科學發展上取得新成效。

　　“四破四立”打好持久戰

　　“煤炭行業經過‘黃金十年’的高速發展，產能過剩的矛盾日益突出，發展進入下行通道實屬必然。不能寄希望于困難很快過去，要做好長期應對困難局面的準備，要苦練內功，追求內涵式發展。”山東能源集團董事長、總經理卜昌森說，“煤炭企業必須逐步擺脫‘煤炭依賴癥’,走出多元發展的新路子。”

　　基于這一判斷，山東能源集團要求各單位要組織各礦、廠每月舉行一次報告會，組織干部職工認真學習山東能源集團及各單位重要會議精神，引導干部職工積極適應形勢變化，解放思想，轉變觀念，做到“四破除，四樹立”。要破除“等靠熬”的依賴思想，樹立“自己的日子自己過，自己的夢自己圓”的自強自立意識；要破除怨天尤人、猶疑觀望的悲觀思想，樹立“只要信心不滑坡，辦法總比困難多”的迎難而上意識；要破除“危機很快過去，即將觸底反彈”的盲目樂觀思想，樹立“長期過緊日子”的過冬意識；破除“企業大就不倒”的自負思想，樹立“市場競爭殘酷無情，大浪淘沙優勝劣汰”的憂患意識。

　　同時，山東能源要求，各單位要深入開展“四項教育”，即深入開展“交實底、算細賬”的經營形勢任務教育、“轉思路、闖市場”的市場觀念教育、“抓落實、強管理”的責任意識教育、“明目標、鼓干勁”的主題談心教育，引導干部職工牢固樹立經營主體責任的觀念，不是企業消滅虧損、就是虧損消滅企業的觀念，省下就是掙下的觀念，協作共贏、敢打必勝的觀念，為渡過難關，在世界500強中爭先進位打下堅實基礎。

　　信心來源于精準把握形勢

　　“煤炭市場下行是一場經濟危機，更是一場信心危機。只有精準地把握形勢，科學地制定措施，振奮精神，堅定信心，鼓足干勁，才能打贏這場不見硝煙的攻堅戰。”山東能源集團董事長、總經理卜昌森分析當前的煤炭市場形勢時認為，表面上看，煤炭企業面臨的嚴峻形勢與煤炭市場的大幅度下滑有很大關系。但從深層次而言，根源在于煤炭“黃金十年”所掩蓋的粗放發展方式和結構性矛盾，市場下滑只是這些矛盾和問題集中爆發的“導火索”。

　　山東能源集團要求23萬干部職工了解面臨的困難，達成共識，全力以赴形成合力應對危機，科學制訂應對措施，從本崗位出發，從自身做起，勤于思考，主動作為，高標準、高質量地完成本職工作，以實際行動為化解危機貢獻力量。

　　目前，山東能源集團各權屬企業堅定“長期過緊日子”的過冬意識，破除“等靠熬”的依賴思想，樹立經營主體責任的觀念，堅信協作共贏、敢打必勝，努力渡過難關。

　　淄礦集團許廠煤礦通過優化生產布局，實現了井下兩個工作面的“合二為一”，與原來設計相比減少了兩條450米長的巷道，可節省人工及各種材料費用100余萬元，預計今年9月底就能投入生產。

　　棗礦集團更是本著對行業形勢的研判，耗資超過10億元收購其持有的五九集團49%的股權，在內蒙古規劃建設一個煤炭產量過2000萬噸及配套工園區的銷售收入過500億元新礦區。

　　龍礦集團公司憑借自身的技術優勢，以80%的股份控股經營樺甸豐泰油頁巖綜合利用有限公司，打造繼龍口和濰坊之后的第三個油頁巖綜合利用基地，提升油頁巖綜合利用事業實力和競爭力。

??? 倒逼機制讓轉型發展提速

　　“今年8月投入試運行的中國能源礦產交易中心，是目前全國惟一的現代能源礦產交易中心。”山東能源國際貿易有限公司信息化處主任張濤介紹說。

　　據介紹，這一電子商務平臺將打造出一個集物流、信息流、資金流為一體的礦產及其相關產品的供應鏈體系，在提高企業的交易量和經濟效益，降低營運成本的同時，還將進一步推動煤炭行業市場化進程。在此基礎上，山東能源集團還將建設一批現代物流園區或煤炭配送基地，使消費者直接與生產者對接，同時為會員提供覆蓋供應鏈各節點的服務體系，使線上與線下、虛擬與實體經濟協調發展，實現從企業向行業電子商務的轉變。

　　針對行業“寒冬”，卜昌森提出了自己的“冬泳論”，要求山東能源集團變“熬冬”為“冬泳”，　通過苦練內功提升管理素質，確保在煤炭市場持續下行的形勢下，能夠以強健的“身體素質”承受住市場變化帶來的改革發展壓力，更要利用危機形成的倒逼機制，加快轉型升級步伐，淘汰低效項目和落后產能，培育和扶持新的經濟增長點，探索尋找科學的生產模式、經營模式，為迎接下一輪新的發展周期積蓄力量。

　　新礦集團整合13家專業化公司，成立了礦業管理服務集團，形成了集勘探、設計、基建施工、托管服務為一體的“保姆式”生產服務模式，在國內承攬了近2000萬噸/年產量的業務；新礦集團國泰租賃公司資本實力躍升為國內內資融資租賃試點企業第三位；山東能源淄礦集團在工作面安撤、井下鉆探等領域實行專業化管理，促進了內部資源優化配置。

　　肥礦集團堅持有進有退、合理布局原則，逐步將優勢資本集中到核心主業，堅決退出不具競爭優勢行業，陸續合并重組整合泰鋁、平鋁，加快構建具有肥礦特色的鋁產業集群可行性研究；關停8座電廠及恒基鋁業、依可馨紙業等低效項目，完成鹽礦資源處置。(左豐岐 王俊)

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